Ein Mitarbeitergespräch, das für Führungskräfte und Mitarbeiter als motivierend, wertschätzend und zielorientiert erlebt wird? Viele wünschen sich das – auf beiden Seiten des Tisches. Die Frage ist nur, was sind eigentlich die Voraussetzungen, um ein Gespräch für beide Seiten erfolgreich zu gestalten. Wir möchten Ihnen gerne Impulse geben, die Sie in Ihrem Gespräch beachten können. Einige Aspekte scheinen dabei auf dem ersten Blick selbstverständlich – in der Theorie.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass das Format Mitarbeitergespräch in vielen Unternehmen eher nebensächlich behandelt wird – aus vielfältigen Gründen: Führungskräfte sind stark im operativen Geschäft eingebunden und haben aus ihrer Sicht wenig Zeit für Gespräche; abhängig vom Gesprächsverlauf machen Mitarbeiter nicht nur positive Erfahrungen und teilweise wird auf beiden Seiten der Sinn des Ganzen nicht erkannt. Vor allem dann, wenn beide Seiten sich am Fragebogen für das Gespräch festhalten und diesen eigentlich nur für die Personalabteilung ausfüllen.
Auf die Haltung kommt es an: Zwischen Wertschätzung, Motivation, Feedback und Zielorientierung
Ein Mitarbeitergespräch kann, je nachdem wie es geführt wird, per se erst einmal eine Wertschätzung für den Mitarbeiter betrachtet werden – das wird schnell vergessen. Gerade wenn Führungskräfte stark eingebunden sind, fehlt die Zeit, mit dem Mitarbeiter 1-2 Stunden zu sprechen – und sich dabei nicht nur über das operative Geschäft zu unterhalten. In der Rückschau wird es von vielen Mitarbeitern geschätzt, dass die Führungskraft sich Zeit für das Gespräch nimmt.
Vorbereitung ist die halbe Miete – Fragen im Vorfeld klären
Und wie sind Sie vorbereitet? Folgende Fragen sollten Sie sich im Vorfeld stellen:
- Warum führe ich das Mitarbeitergespräch und welches Ziel verbinde ich damit?
- Welche Einstellung habe ich zum Mitarbeitergespräch und welche „Message“ will ich damit senden?
- Welche Vermutung habe ich bezüglich der Einstellung meines Gesprächspartners zum Mitarbeiterjahresgespräch?
- Was muss im Gespräch passieren, damit ich anschließend das Gespräch als erfolgreich bewerte?
- Was kann ich tun, damit mein Gesprächspartner und ich mich im Gespräch gut fühlen?
- Wenn Sie Feedback zur persönlichen Entwicklung geben wollen: Haben Sie ausreichende Beobachtungen über einen längeren Zeitraum gemacht? Können Sie diese Beobachtungen konkret formulieren?
Was wollen Sie mit dem Gespräch erreichen?
Ein generelles Ziel für das Gespräch ist es natürlich, dem Mitarbeiter Feedback zu seiner Arbeitsleistung bzw. zum Leistungsverhalten zu geben. Häufig beobachten wir, dass Führungskräfte auch positives Feedback geben und sich dabei nicht auf konkrete Beobachtungen beziehen sondern eher im Ungefähren bleiben. Kritische Punkte werden dann eher sehr konkret angesprochen und auf generelles Verhalten des Mitarbeiters bezogen bzw. pauschalisiert.
Wenn Sie ein Feedback zum Leistungsverhalten geben wollen, setzen Sie einen Schwerpunkt bei den Stärken. Stärkenorientiertes Feedback führt bei Mitarbeitern zu noch höherer Motivation als ein rein konstruktives Feedback (Gallup Studie 2018). Das heisst nicht, dass Sie auch Schwächen thematisieren können und die Mitarbeiter sich dort weiterentwickeln.
Konzentrieren Sie sich im Gespräch aber auf die Schwächen, werden Sie nie höhere Leistungen erzielen als ein Mittelmaß. Versuchen Sie lieber, den Mitarbeiter in einem Bereich einzusetzen, in denen er seine Stärken zeigen kann.
- In welchen Bereichen haben Sie den Mitarbeiter erlebt?
- Welche Beobachtungen haben Sie konkret gemacht, die Sie gerne besprechen möchten.
- Bei welchen Aufgaben erlebt sich der Mitarbeiter als fokussiert und kraftvoll? Welche Aufgaben machen ihm Spaß?
Vergessen Sie beim Feedback den Versuch, objektiv zu sein!
Seien Sie nachvollziehbar!
Natürlich geben Sie im Mitarbeiterjahresgespräch ein Feedback zur Arbeitsleistung des Mitarbeiters, manchmal verbunden mit einer Leistungsbeurteilung.
Der Versuch, dabei objektiv zu sein, ist dabei zum Scheitern verurteilt. Sie werden niemals eine 100-prozentige Objektivität erreichen. Leider verhalten wir uns manchmal so, als wäre dies möglich. Sie sollten Ihre Rückmeldung aber nachvollziehbar gestalten.
Trennen Sie Beobachtungen und Interpretationen! Beobachtungen beziehen sich z.B. auf bestimmte Verhaltensweisen, die Sie wahrgenommen haben. Sie sollten den Aufwand dabei nicht unterschätzen, Ihre Beobachtungen auch zu beschreiben und für den Mitarbeiter dadurch klar und nachvollziehbar zu machen. In einem nächsten Blogartikel beschreiben wir ausführlicher anhand von Beispielen, wie das konkret aussehen kann.
Treffen Sie Vereinbarungen, mit denen beide Seiten einverstanden sind!
Viel zu häufig werden nach Mitarbeitergesprächen Ziele vereinbart, die zwar die Ziele des Unternehmens widerspiegeln, aber den Mitarbeiter mit seinen Zielen außen vor lassen. Um Ziele zu vereinbaren, die den Mitarbeiter auch motivieren, berücksichtigen Sie zusätzlich folgende Fragen:
- Was ist das Ziel des Mitarbeiters in der persönlichen Entwicklung? Welchen Mehrwert hat das Unternehmen dadurch?
- Was funktioniert aus Sicht des Mitarbeiters gut und wo kann er noch mehr Wirkung erzeugen?
- Was hilft dem Mitarbeiter sich auf die vereinbarten Ziele zu fokussieren? Wie können Sie als Führungskraft unterstützen?
Trend zum kürzeren, kontinuierlichen und entwicklungsorientierten Gespräch
Für die Zukunft sollten Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten klären, ob es nicht sinnvoller ist, regelmäßig und unterjährig mit den Mitarbeitern in Bezug auf Feedback zur persönlichen Entwicklung und den vereinbarten Zielen zu sprechen – und ob dieser Prozess tatsächlich so formalisiert ablaufen muss, wie es in vielen Unternehmen praktiziert wird. Regelmäßige Gespräche sorgen dafür, dass beide Seiten transparent in der Entwicklung sind, Ziele schneller angepasst werden können und Feedback und Anerkennung in Echtzeit gegeben wird.
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